Strategie

Il caso NABI: esempio di strategia oceani blu e osceno clu

Il caso NABI  è un esempio che ci mostra come, per far fortuna, le aziende dovrebbero smettere di farsi concorrenza: l’unico modo per battere la concorrenza è smettere di cercare di battere la concorrenza. Questa è la strategia che vede il mercato come un universo composto da due tipi di oceani: gli oceani rossi e gli oceani blu.

Strategia Oceani rossi e Strategia oceani blu

Gli oceani rossi rappresentano tutti i settori oggi esistenti: è lo spazio di mercato conosciuto dove le regole del gioco competitivo sono note. Gli oceani blu, invece, corrispondono a uno spazio di mercato incontestato, alla creazione di nuova domanda e all’opportunità di una crescita redditizia: negli oceani blu la concorrenza è irrilevante, poiché le regole del gioco sono ancora tutte da inventare.
NABI è una società ungherese, produttrice di autobus, che ha aperto un oceano blu capace di neutralizzare la concorrenza negli Stati Uniti. Nata nel 1993, ha conquistato il 20% del  mercato statunitense, raggiungendo rapidamente il primo posto a livello di quota di mercato crescita e redditività.

Com’è riuscita la NABI a ridefinire i confini dell’oceano rosso  dando vita ad un oceano blu?

Analizzando il settore degli autobus statunitensi, NABI ha colto alcuni aspetti che erano sfuggiti all’intero settore. Secondo le regole competitive condivise, le aziende si facevano concorrenza cercando di offrire il prezzo più basso per l’acquisto degli autobus, offrendo modelli datati, tempi di consegna lenti e qualità bassa. Non veniva affatto considerato che il costo più alto per i principali clienti del settore, ovvero le aziende pubbliche di trasporto dei Comuni (APT), non era il prezzo degli autobus di per sé, ma piuttosto i costi che emergevano dopo l’acquisto, ossia: la manutenzione, le riparazioni, il consumo di carburante, sostituzione di pezzi, protezione della carrozzeria. Analizzando la soluzione completa, con l’inclusione di queste attività complementari, NABI ha realizzato un autobus diverso da tutti quelli visti in precedenza.

Benché il prezzo iniziale d’acquisto fosse più alto della media del settore, gli autobus creati dalla NABI, in fibra di vetro leggero, hanno eliminato o ridotto significativamente i costi relativi al loro ciclo di vita, cambiando il modo di vedere delle amministrazioni comunali rispetto ai costi e ai ricavi legati al trasporto pubblico ed ottenendo così un clamoroso successo. Aggiungendo altri fattori, come il design moderno ed esteticamente gradevole ed altri aspetti legati alla comodità, NABI ha creato una situazione in cui tutti sono risultati vincitori: l’azienda stessa, le amministrazioni e i cittadini.

NABI ha guardato il problema da un’altra prospettiva, spostando il focus da se stessa alle esigenze dei suoi clienti. Ha saputo trasferire il “valore aggiunto” dei suoi prodotti ai suoi clienti finali, rivitalizzando un settore maturo con scarse prospettive di crescita. 
 

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